关于“领导力”这个词，大家最大的误区就是，把它理解成“领导才要具备的能力”。

但事实上，领导力不等于权力，也不是只有领导者才需要的能力，它其实是一种影响力。这种影响力可以调动人的意愿度，主动配合你去完成一些事情。

真正的领导力从来都和头衔和职称无关。它是一种让他人自愿追随，共进退的感染力！

《横向领导力》中提到：谁能通过自己的影响力，使更多的同事、资源参与协作，谁就是这个团队事实上的领导者。

所以，领导力是一种与人协作的能力，它属于我们每个人。凡有人的地方，就有合作；有合作的地方，就需要领导力。

为什么领导力，在当下越来越重要？

对于个人来说，每个人都不是孤岛，我们注定与他人联结。它可以让我们更好地与周围人沟通、协调，发挥自身的影响力。领导力强的人，更容易在团队中脱颖而出，得到更多机会。

对于管理者来说，领导力越强，组织的凝聚力和战斗力也就越强。

对于企业来说，领导力是员工的方向标，也是一致行动的强心针，它可以调动各个部门心往一处想，劲往一处使，减少内耗，降本增效。

所以，一个人干事不叫领导力，你得带着一帮人干事才叫领导力。真正的领导力，甚至不需要很强的专业能力，却能发挥出超乎想象的力量。

罗振宇曾说：“领导力，是引领众人去一个未知地方的能力”。约翰·科特讲得更清楚，说“领导力，可以实现变革”。

就比如，阿里的马云不止一次谈到，自己是阿里巴巴最不懂技术的人，他早期一无所有，却能让一帮懂技术的精英人才为他所用。

特别是，在阿里名不见经传的时候，他就能说服蔡崇信、关明生这些大牛放弃几百万年薪，加入阿里。而这一切，都是因为马云有领导力，他有领袖的魅力，能让别人相信他，追随他。

他说要让天下没有难做的生意，带着团队就来干这事，还干成了。而且，凡是关键时刻，必然出来决策，因此有了“马云一年只为阿里巴巴做四个决定”的江湖说法。

再比如，刘邦和项羽，谁的个人能力更强？

肯定是项羽，他骁勇善战，以一敌千，是难得的帅才。

但为什么最后得天下的是刘邦呢？这个问题刘邦自己也回答过——

刘邦得了天下后问他的下属：

“项羽的资源比我好，能力比我强，为什么得天下得是我而不是项羽呢？”

下面自然都是一帮拍马屁的人，都说“因为您赏罚分明，心怀天下。”

刘邦这时候说了这么一段话：

论带兵打仗我不如韩信，论运筹帷幄决胜千里，我不如张良，论安抚百姓运送粮草我不如萧何。可是张良、韩信、萧何三人皆为我所用，这才是我取天下的关键。

项羽本有一亚父范增，却因善疑被我略施小计，就弃之不用，这正是他为我所败的原因。

所以，想要成为一名卓越的领导者，必然深谙领导力这门艺术。

那么，究竟是先成为领导者才培养出领导力，还是先塑造领导力才成为领导者？

管理学家麦克斯韦尔在其《领导力的5个层级》一书中，将领导力分为5个层级:职位（权力）、认同（关系）、业绩（结果）、育人（复制）和巅峰（尊重）。

1.第一层级领导力——职位

这也是所有领导者的起点。人没有天生的领导者，只有后天的领导力。

但职位只是领导力的最低层级——入门层级。

没有领导力的管理者，总是靠职位的权力，命令下属，下属从内心里不认可他，他很难真正做好管理。

为什么在职场，很多时候，你只想完成任务范围内的事情，领导安排的额外或者超额的事情，你的配合意愿度就不高?

因为你的领导者只获得了职位的权力，并没有获得真正的领导力。不管一个人职位有多高，权力有多大，如果不具备个人领导力，是不会有人愿意追随的。

毕竟，职位无法代替影响力。

那管理者，该如何解决这个问题呢？这就来到了基于人际关系的，第二层级领导力——认同。

2.第二层级领导力——认同

在认同层级上，人们跟随你是因为他们想要这样做。

当你喜欢下属，并把他们当作有价值的人对待时，你就开始对他们产生影响，培养了他们对你的信任。无论是在家里、在工作中，还是在休闲娱乐中，相处环境都会变得更加愉悦。

第二层级领导者的任务不是巩固自己的地位，而是了解追随他的人，弄清楚如何与这些人相处。当领导者了解他的下属，而下属也了解他们的领导者，由此才能建立起坚实、持久的人际关系。

所以，你可以喜欢一个人但不领导他。但是，如果你不喜欢一个人，那么一定无法领导他。这就是第二层级的核心思想。

但认同层级有一个潜在危险，就是领导者可能止步于此。一个人是不是具备领导力，关键还是要拿到结果，能打胜仗。

如果你管团队管得特别好，氛围一团和气，但是你老是打败仗，干不成事，那你一定不会有领导力，因为大家不信任你。

3.第三层级领导力——业绩

在关系法则中，人们不会随意追随别人，只会追随自己尊重的人。

如何让别人尊重和认同你呢？

大多数情况下，人们更愿意追随比自己强的人。但这个强，并不是指我们要在能力上比别人高很多，而是在具体的事情上，我们想得更多、做得更多。

比如上司要求每个人提三点建议的时候，你提出四点；比如公司让大家把宣传材料上传到网络上时，你除了按部就班地复制粘贴外，还可以多想想，怎么修改标题阅读量会更高，哪些图片更能体现出公司的好形象。

当你凡事比别人多想一步，多做一点，就会形成一种“势能”，身边的人会不自觉地向你靠近，对你心生敬意。

回想一下，当你身边出现“多想多做”型的人时，你是不是能感受到他做事的强大气场，然后更加配合他、听从他？

带团队也是如此。

一个领导者，想让下属打心眼信任你、信服你、跟着你，不仅看领导者的个人凝聚力、能力、人格魅力，还要看看能不能把事儿办成，创造业绩。

当领导者带着团队打胜仗时，许多积极的事情会发生：任务完成，士气高涨，利润上升，人员流动降低，目标实现。

众所周知，成功和生产力可以让许多问题迎刃而解。正如传说中的前美国国家橄榄球联盟（NFL）四分卫乔·纳马斯（Joe Namath）所说：“只要你赢了，一切都好办。”

4.第四层级领导力——育人

公司要发展，就要发展和培育人才。

领导者之所以伟大，不是因为他们的权力，而是因为他们能够给他人赋能。这就是领导者在第四层级所做的事情。

他们利用自己的地位、关系和业绩对下属进行投资，推动其发展，直到这些下属也成为领导者。这么做带来的结果就是领导者能够实现自我复制。

业绩可以赢得比赛，但育人才能得到冠军。

所以，成就自己一个人的，是英雄；成就团队一群人的，是领袖。

5.第五层级领导力——巅峰

领导力的最高境界，领导力成为永恒的精神之力。

最高和最难达到的领导力层级是巅峰领导力。虽然大多数人可以通过学习达到第一至第四层级，但达到第五层级不仅需要努力、技能和意愿，还需要很高的天赋。

第五层级的领导者有什么特征？他们会把下属培养成第四层级领导者。

所以，他们的领导力享有良好的声誉。而第五层级领导者，往往最终已经超越了自己的职位、组织，甚至行业的界限。

就领导力而言，团结他人是基础，解决问题是核心。

说白了就是团结一切力量，调动一切资源，集中起来汇成一股力量，向前、解难和破局。

那么，如何修炼领导力呢？有4个要点：

1.以身作则，获得信任感

以身作则是领导力的基石。管理好自己，才能领导别人。

很多人缺乏领导力，就是因为走到最后，他其实领导不了自己，或者约束不了自己。

如何领导自己？一个最低的标准是，要求别人做到的事，首先自己要做到。

这并不是说，你要和下属做一样的事，而是指做事的精神和理念上要有一致性。

比如，你要求下属诚信，那你自己首先要诚信；你要求下属在工作上全力以赴，那你自己平时做事也必须全力以赴。

有些管理者天天带着员工喊口号，讲价值观，其实没什么实际效果。因为大家看的都是管理者的行为表现，正所谓“上梁不正下梁歪”，你的一言一行大家都看在眼里，记在心里。

如果你自己都做不到，自然没有人会相信你。

信任感是怎么来的？就是通过以身作则、言传身教，发挥榜样的作用。

曾国藩说过，“轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。”好的领导力，是一种自我管理能力的体现。

所以，如果你想要凝聚人心，首先要扛住压力和诱惑，以身作则，成为团队的典范，如此才能影响到别人，使别人愿意追随你。

2.兼容力越大，领导力越强

脱不花曾在得到的知识城邦里，说过一句话：“谁能兼容谁，谁就能领导谁。”

这话什么意思？举个例子，就好理解了。

比如有个人得罪了我，来找我道歉，我说：“好吧，我原谅你了。”你看，虽然恩怨已了，但是是他兼容了我，在领导力上还是他赢了。

只有当我说：“好吧，我原谅你了，来，我请你吃饭。”这就是我反过来兼容了他，我赢了领导力。

再说个场景，有人给我惹了个麻烦，他想了个补救办法来跟我商量。

你要是说：“事已至此，只能这么办了。”他说“对不起对不起”，但是他仍然赢了领导力，因为是他兼容了你。

如果你说：“你这个办法不能彻底解决问题，只是个权宜之计。我很犹豫。这样吧，你再冷静客观、设身处地替我想想，我该不该这么补救？如果你觉得该，我就听你的。”

你看，事还是这么办了。但你赢了领导力，因为是你兼容了他。

从这里，我们可以总结一个兼容力公式：“答应对方的请求+提出自己的需求”=兼容领导力。

兼容性决定领导力，像电脑一样兼容性越大，速度越快，领导力就越强。

领导力是谦虚，是包容，是聆听，是吸纳，是选择，是抉择。领导力不是粗鲁，不是独断，不是不可一世，不是蛮横不讲理。

谁能主动更向前一步，谁就是更兼容的那方。如果两个人都能主动往前，那就是相互领导，携手共进。

3.团结他人，解决问题

“领导”两个字从字面的意思拆解来看，有两个意思：领，走在最前面；导，告诉下属方向。

所以，领导者的主要工作是要带领大家前进，解决问题、拿结果，给大家希望。

很多时候我们都希望，领导者专业能力过硬，愿意分享自己的成功经验，跟着他可以学到很多，长见识、学知识。

但有时候，一些空降兵领导，并不一定具备很强的专业背景，那怎么办呢？

这个时候，我们就要弄清楚领导力的核心到底是什么？简单总结就是：团结他人，解决问题。

再举个例子。有一家公司，总体上不错，但是有一个地方的分公司发展得有问题。这公司的大CEO就说，让我来吧，我来兼任这家分公司的CEO。

等他到任之后，分公司的人就来请教，您都来了，您说吧，我们该咋干？

万没想到，CEO说，我不知道咋干啊。然后他紧接着问了一句话：“你们觉得该咋干？”底下人没办法，你一言我一语地出主意。

CEO说，好，那就按你们说的干。果然，一年后，这家分公司就大见起色。

你看，这个例子就生动地说明了什么是领导力：重点不是你会什么，而是你怎么驱动他人，达成你自己的目标。

口诀很简单，就四句：“让我来，我不知道，你觉得呢，按你说的办”。但是有经验的人都听懂了这套说法的妙处。

①让我来的意思：不是我全干了，而是我来负主要的责任。

②我不知道的意思：一方面是按下不表，另一方面是摆正自己的位置，用空杯的心态来吸收更多信息。

③你觉得呢的意思：首先尊重换驱动他人说出内心的想法，营造和激发更有效的沟通互动。

另外还有一个补充的就是：

④就按你说的办，这句话也很关键，一方面是给员工足够的确定性，另一方面是激发了员工的主动性。

这就是外行领导内行的奥秘，古人讲将才与帅才，将才必须是武将，因为要冲锋陷阵，而帅才则不一定，他只要能激励将士冲锋陷阵就可以了。

就像好的足球教练不见得自己踢的好一样，好的领导不是说要自己干得好，而是能组织带领团队干得好。

4.视人为人，成人达己

现实中，我们也会一些领导者非常具有煽动性，但最后追随他的人要么远离，要么四分五裂。这是为什么？

举个简单的例子，你觉得希特勒他有领导力吗？表面上看，有啊，他一呼万应，把当时整个德国都动员起来了。

但只能说希特勒有巨大的号召力、煽动力和影响力，但不好意思，那不是领导力。

因为领导力的核心是：团结他人，解决问题。而希特勒没有用他的能力，解决当时德国面对的问题，反而是把德国带到了坑里。

所以你看，不能解决大家问题，带领大家过得更好，这种号召力不是什么资源，反而可能是祸害。

所以，领导力不是仅让别人愿意追随你，而是追随着你去解决问题，去创造大家幸福的生活！解决问题是核心，帮助人成长，为团队负责。

如何为团队负责？在我看来，以下这几点是非常重要的：

第一个，视人为人。不要把下属当成是工作的机器，要把他看成有血有肉的人，尊重他，平等地看待他。

你要把每一个人都看成和你一样平等的人，每个人都有自己的不得已，能体谅别人、视人为人，是一个人领导力的最高体现。

第二个，挺膺负责。你心中要有大爱，愿意分享自己的成功经验，积极主动为团队发展提供机会和辅导，培养和成就员工。

当团队处在逆境，不知道怎么办的时候，你要有挺身而出的担当，主动帮助大家解决一个又一个难题。

越是逆境，越考验一个人的领导力。

最后，你要有成人达己的胸怀和格局，在团队需要的时候出现，在有荣誉的时候，愿意退后一步，把舞台留给团队。

管理学大师戴维·尤里奇，提出过一个公式：领导力有效性 = 领导力特性 X 领导结果。

领导力不是你当什么，不是你有什么，而是你做什么。而检验所有能力的标准，最终都归于是否能解决问题的能力。

所以，领导既领又导，贵在发动群众；此“力”着力点是问题，落脚点都是解决问题，包括解决组织的问题，也包括解决人生的问题。

每个人每天都要面对许多问题，大多数人大多数情况下，都是按照习惯或他人的意见来处理，而有能力的人会不断反思、精进解决方法，最终成为大家心中的“领导”。