在我的职业生涯里，曾经被很多人领导过，自己也领导过很多人。后来做管理咨询顾问，也为不少公司设计过领导力标准和领导力发展。最后痛苦地发现，那些过于强调领导力的公司，却并不一定是好公司。我曾经有一个客户，一直非常重视领导力发展，做过大量的花样百出的管理者培训。但公司业绩迟迟没有突破，好几个业务单元的1号位流失严重，底下也提拔不上来人，于是请我去做一个管理者继任计划。和高层见面聊过之后，我发现继任计划根本就解决不了业绩突破和业务一号位流失严重的问题，劝他们重新定义项目的方向。原因是他们轮岗过于频繁，业务方向老是朝令夕改，大家为了生存，都去做那些短期主义的面上的事情，激励机制也很不到位，最后导致累死三军而颗粒无收。这就好比一座房子，地基没打好，主体结构不合理，地板塌陷开裂，墙壁东倒西歪，就算你再怎么强调物业管理人员的重要性，无论如何提升他们的能力，也很难让业主们安心住下来。解放战争开始时，国民党有800万大军，却输给了只有100万人的解放军。为什么？蒋介石因为国军派系内斗，整天忙于撤换将领。企业也一样，正因为组织系统本身很拧巴或漏洞百出，于是只有靠神一样的领导力来补。反观毛泽东，从三湾改编时，就开始通过将党支部建在连队上、实施士兵委员会的民主机制等一系列举措建设组织，打造了一个战斗力强大的新型军队组织。土八路硬是靠小米加步枪，打败了国民党的正规军！
有调查发现一个典型的例子，公司花了一周时间培训管理者们如何团队协作，回到岗位后管理者却发现，自己根本不可能将学到的的知识应用到组织中去。因为他们面临太多的组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的控制风格、政治斗争浓厚、跨部门冲突。
这要么是领导者偷懒，要么就是思维太片面。我也常常纳闷，为什么领导者们往往拥有丰富的“人感”，见到一个人10秒钟，就知道这个人行不行；但却非常缺乏“组织感”，常常误判组织的问题？大概是因为组织隐身在业务和团队的背后，比较抽象，比较复杂，而且还常常与人的直觉相反的缘故吧。造成业务和管理问题的原因往往是组织性、系统性的，而领导者常常认识不到，妄想通过简单的培训来或者口号就可以解决。质量管理的泰斗戴明先生，在上世纪就强烈呼吁，撕掉墙壁上所有关于质量的标语和海报。因为质量不是靠口号喊出来的，是组织、流程、方法和设备等系统不断改善出来的。缺少“组织感”，过于强调“人感”的企业，常常欣赏的是那些立于万人瞩目的中心、大放光彩的领导者（这会让很多领导者像吸毒一样上瘾），而不是那些谦虚低调、默默地致力于建设一个畅通的组织机制，让员工发光发热的领导者，这真是一个可悲可叹的现象！对这种可悲的现象，老子解释的很清楚。他谈到统治者时这样说：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。老子的无为而治，并不是说你要完全做一个甩手掌柜，而是顺应大道规律，建立一个好的国家机制，然后你就可以尽量少去干扰民间细节了。我曾经到河北的一个非常不起眼的四线城市黄骅市，去实地考察一个叫信誉楼的连锁百货企业。这个名不见经传的信誉楼，却是誉满天下的胖东来一直学习的对象。考察结束后，我对信誉楼的创始人张洪瑞先生的评价只有四个字：得道之人。我写过一个信誉楼的详细案例，来说明张洪瑞先生如何带领团队，构建了一个合乎大道的组织系统。在这里我只举一个例子：作为一个零售企业，对一线导购员从来不考核销售量，而是严格要求对商品知识的掌握程度、为客户提供的优质服务、团队中的主动协作。他们认为这三点做到了，结果自然就好了。Supercell是一个非常牛叉的芬兰游戏公司，爆款游戏频出，人均产出极高，其非常内敛的创始人兼CEO伊尔卡帕纳宁说：“我的目标是，成为世界上权力最小的CEO”。他将组织机制置于自我之上，激发雄心勃勃的高目标，给到员工充分发挥才能的空间，最终建立了生机勃勃的创新企业。
从冰山模型来看：一个人的领导力从根本上源自冰山下的动机和个性，更多属于人的潜意识，其形成通常可以追溯到家庭、父母及过往经历。一定程度上，领导力是天生的，通过培训很难有大的改变。世界上成功的领导者，往往都有自己不同的个人特质，很多时候并不具有普遍的推广性。例如埃隆·马斯克个性偏鲁莽、缺乏同理心，但这种“黑暗恶魔模式”，却让马斯克更高效地达成目的。同样，史蒂夫·乔布斯也被称为“天才混蛋”，其性格固执、粗暴，被视为暴君和疯子，但他却颠覆行业，创造出iPhone等一系列伟大的产品。这些表现都是非常个人化的特性，实在难以学习。我看到很多企业的领导力模型，从战略前瞻、商业敏锐、到解决复杂问题、沟通协调、知人善任等等，洋洋洒洒十几个能力的要求，几乎无所不包。这等于在招聘和培养完人，而完人就是要完蛋的人。与其花费巨大的人力物力去发展领导力，还不如花力气将天生领导力强的人招进来，让他们在好的组织环境中，自然蓬勃地成长。硅谷的优秀企业Netflix就是这样做的典范，也是字节跳动的学习标杆。在2021年12月，字节跳动就正式撤销了人才发展中心，很少培训员工和管理者。我认为目前很多企业对领导力的发展，有一个非常大的盲区，将领导力发展的重点放错了地方，老是去发展那些难以改变的软性特质，而大大地忽略了培育领导者的组织感，让他们学会洞察组织系统的发展规律，掌握组织、机制、系统的设计方法，致力于创建一个生机勃勃的组织。
管理是门艺术，更是一门科学。尤其是在这个数字化、智能化的时代，我们已经进入到数据化的理性决策的阶段。管理的底盘逻辑是客观、理性、甚至冰冷的规律和算法。人固然很重要，但所谓管理并不是“管人理事”，而是要倒过来“理事管人”。如果事情没有理清楚，组织没有顺畅的机制，如何能管好人呢？很多中国企业，几乎都把管理的重心放在管人上，然后抱怨管理太难了，或者吐槽队伍大了不好带。为什么管理这么难？正是因为没有根据组织和人性的规律，建立可靠的组织；仅仅把希望寄托在易变的人身上，而人往往是最不可靠的，最终导致产出的失控。拼多多内部管理很理性，更多地是靠组织机制，而不是特别强调领导力。公司职责分工明确，组织效率非常高。我曾在一个特殊的机缘下和黄峥接触过，他不擅应酬，性格也不活泼。但和他一聊起来，立马就能感受到他视野开阔，看问题直击本质。黄峥不断强调，拼多多将锻造分布式AI架构，形成不同的业务与组织形态。黄峥心中的一个偶像是新加坡的开国总理李光耀。李光耀在极其复杂的地缘政治中，在资源极度匮乏的一片弹丸之地上，建立一个具有超强顶层治理设计与底层自组织的民主国家，并且很早设就设计和落实了继任者计划。新加坡现在能如此持续繁荣，离不开李光耀早年对新加坡国家组织的精心设计。综上所述，打造一个基业长青的组织，并非是说领导力不重要，而是更要注重建立一个可持续的组织机制和文化，才能使领导力有一个好的土壤去发挥。有些组织太过于强调领导力的发展，反而轻视了组织系统的建设和迭代，导致内部关系复杂，派系丛生，组织效率低下，造成更恶性循环地依赖领导的个人英雄主义。
