最近三年，非常多的企业家对我说，“日子非常难，是否应该停下来或者干脆不增长了？”

我回答他们：从战略角度看，企业的核心要求只有一个——回答增长从哪里来？

过去40年，我们企业的增长源于市场的自然增长，政策的推动，全球一体化的产业环境以及中国人要不断致富的决心，这些力量集合在一起，造就了中国企业的高速增长。但是在今天，经历了三年的疫情，数字技术的挑战，中美复杂的关系，我们很清楚地知道，驱动增长的因素变了。

无论变化是什么，回答增长问题是企业的根本问题。因此，我们对企业的管理者提了一个明确的要求，不能依赖于单纯追求规模的方式发展，你必须懂什么在驱动增长，以及经营的根本方式的转变。

这也是为什么，我们在讨论“高质量发展”的概念，我们要理解这不是一个时髦的词，而是经营方式的转变，关键在于我们是否拥有了增长的动力。

我们先来看“高质量发展”的内涵是什么？

特征一：价值创造

专注、集中焦点为顾客创造价值。德鲁克给企业下过一个定义，“企业只有一个定义，就是创造顾客。”当我们运行到增长的概念时，企业其实在创造顾客价值。

沿着德鲁克的定义，我们很清楚，企业如果想持续的增长，很重要的要求就是和顾客在一起。为什么顾客愿意与你在一起，因为企业能够聚焦专注于它的顾客价值的创造。今天，整个市场环境的挑战非常大，我们依然看到很多企业成长非常好。

波司登过去5年的成长令人瞩目，这由很多方面的努力达成，其中有三点做的很好。第一，通过产品创造顾客的全新价值。如何让羽绒服时尚化、年轻化？如何把羽绒服从一个保暖功能的产品转向适合各种场景的产品？当波司登理解了它的顾客价值，开创了羽绒服进入商务领域的场景，叫做风衣羽绒服。第二，不断开创羽绒服细分领域的赛道，做好供应链和产品、顾客之间的关系。在供应链管理方面，波司登坚持“优质快反”的经营策略，让消费者买到当季最好的衣服，而不是库存。我们都知道服装行业有一个重要指标——售罄率。服装企业的经营质量取决于过季后存货的占比，现在，波司登根据市场终端数据反应在销售旺季进行滚动下单，实现优质快反供应。第三，内部的技术创新，实现产品和顾客之间的链接。比如“轻薄”的概念，做好温暖和功能的组合。

所以，很多企业的成长过程，就是聚焦专注为顾客创造价值。因此，我想请大家与你的团队讨论下，你的企业给顾客创造的价值到底是什么？我们的聚焦和专注够不够？当你能这样去做的时候，企业的发展就是有质量的，而且会推动你的增长。

特征二：创新驱动

塑造变化与自我超越。今天我们面对的最大挑战是顾客不足和存量竞争。过去的高增长，不断有新空间出来，给我们提供了增量空间做竞争，今天，增长的要素变了，各行各业都是供大于求，所以，我们要讨论存量竞争。

今天，顾客不足和存量竞争，让我们的经营面临与以往完全不同的困难，企业仍然要保持增长，该怎么做？创新驱动的基本内涵是塑造变化，也就是说，即使在顾客不足的情况下，你仍然要让顾客感受到创新和不同。因此，我们在讨论高质量增长的时候，核心是不断地塑造变化。

因此，当我们讨论高质量增长的时候，我也希望大家理解，我们并不是简单地说创新驱动的改变，而是，你能不能真正塑造变化。所以，我希望你和你的团队能讨论，在我们所在的领域，能否塑造一些变化？塑造变化有一个很重要的要求，就是你要超越自己，不能满足现有的增长方式。

特征三：韧性成长

一种抵御危机与不断进化的能力。韧性成长这个词是微软提出的。微软在面对数字化和疫情冲击的时候，总结全球做的好的企业，并且在自己转换组织成长能力的时候，得到了“韧性成长”的概念。韧性成长的核心逻辑是抵御危机和不断进化。

有人问：陈老师，我们咬着牙坚持算不算韧性成长？这不完全是。我们在讲韧性成长的时候，要求有进化的力量，不断地要求自己，昨天与今天不同，明天与现在不同。如果只是不断推进自己，也不是高质量的增长，我们还需要能够抵御危机。

特征四：共生融合

一种真正的长期发展模式，融合人类生活与社会进步。我们在讨论高质量增长的时候，需要有能力做共生融合，包括我们的发展模式是不是真正的长期主义，能不能和生活、社会的进步融合在一起。

今天，我们非常多的城市，通过唤醒历史，让城市变得很时尚，生活变得美好。我们看到很多商圈被调整，但是越是历史沉淀和商业生活组合好的地方，越成为网红打卡的地方，这些东西组合起来，就不大受外部的影响。这就是区域的融合共生。

当你理解高质量发展的时候，其实就要理解这四件事情。我也希望你和你的团队能继续讨论：你能和谁合作，而不是回答谁是你的对手？今天，很多企业没有找到更好的成长机会，因为它比较清楚对手是谁，不知道如何跟别人合作。

我们在讨论高质量增长，或者跨越周期的成长的企业的时候，它们都有一个非常重要的特点，就是广泛的合作，当共生伙伴越来越多的时候，就决定了你的增长和生存质量。这是你一定要认真了解的部分。

因此，从高速度增长转向高质量增长，我认为会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。

核心选择一：回归顾客价值

一家企业10年、20年都在持续成长，一定是有不变的东西，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是必须回到顾客价值。

所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术、不是你的目标、不是资金，甚至不是发展策略的流程，而是聚焦为顾客创造价值。你只要把握一个根本的东西，回到顾客价值，回到人性的本身去设计你的产品和服务，就没有问题。

核心选择二：价值共生

持续研究“数字技术对战略产生的影响”，让我们发现企业发展的底层逻辑发生了根本性的改变。

工业时代，我们需要满足顾客需求。满足顾客需求是竞争逻辑，只要比别人做得好，就能更快地满足需求，所以我们要的是相对优势。但是到了数字时代，我们不仅仅是满足顾客需求，更是要创造顾客需求。

在战略上常常问三个问题：想做什么？能做什么？可做什么？“想做什么”是使命和初心，“能做什么”就是看拥有的资源和能力，“可做什么”就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助，就是“想做什么”可以重新定义，“能做什么”就看你跟谁连接，“可做什么”可以跨界。这是一个根本性的变化，对企业发展来说是完全不同的挑战。

核心选择三：生意是生活的意义

这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候，一定要理解根本性的驱动力量在哪里？为什么我们商业得以永续？就是因为人一直在生活。如果人不生活了，商业一定是结束的。所以大家一定要记住：商业的本质并不是销售商品，是提供生活方案。如果你能够通过商业让生活变得更美好，我们一定需要你。 

核心选择四：融合生活驱动人类进步

企业能够持续发展，往高质量发展的根本，就是要融合生活、驱动人类的进步，这是企业得以存续的根本原因。商业不是让大家都变成消费者，而是必须让大家回到生活中，才可以真正享受商业跟社会之间的关系。

今天数字技术为什么这么重要？因为更多的包容。有一款数字产品解决了以前没办法解决的问题，它可以把文本转换为手语，因此帮助了聋哑儿童克服阅读障碍。这就是数字美好的地方，腾讯把自己的文化3.0版本提升到“用户为本、科技向善”上，正是在释放科技的善意。

1. 建立长期主义价值观

基于这种高质量的发展，首先我还是希望领导者能够建立长期主义的价值观。因为能够超越变化的绝对不是机会主义者，一定是付出爱、信任和承诺，让生活变得美好的长期主义者。所以需要我们能够认知商业跟生活之间的关系，商业绝对不是销售商品，而是“提供生活方案”。因为生活没有终点，所以商业得以永续。如果不能记住这一条，也就没有办法真正高质量去做发展。

2.打造共生型组织

打造共生型组织是我在《共生》这本书的核心观点。今天企业没有办法独立为顾客创造价值，我们必须建立一个跨领域的价值网络。这种跨领域的价值网络，就叫做共生型组织。它一定是具备四重境界的，能够很好地去了解与市场、与合作伙伴之间的关系。第一重境界，共生信仰。第二重境界，顾客主义。第三重境界，技术穿透。第四重境界，“无我”领导。

3.领导者自我超越

第三个建议挑战比较大，就是管理者能不能超越自己？在长期的跟踪研究中，我觉得特别难的是，领导者如何与时俱进。

第一个挑战，必须经历一段重新挑战自己思维模式的时期。因为你可能习惯了带领企业成功的模式，但不意味着未来会成功。我过去陪同企业，第一个10年研究中国领先企业，我发现规模、成长、成本、效率是核心。第二个10年，面向用户做数字化转型是核心。到今天，陪同的第三个10年，我发现中国企业的成长必须打开边界、协同共生，放弃原有的经验，我称之为有目的地“放弃”，面向未来而非传承经验是核心。

第二个挑战是必须带领企业变成一个知识驱动的组织。我们学习日本的质量管理和精益制造多年，我们与日本在质量管理和精益体系依然有很大的距离。我发现背后的根本性差距不是质量体系本身，不是精益制造本身，是爱德华·戴明（影响日本质量最重要的学者之一）提出的“深厚知识的系统”。

所以领导者在今天核心要做的就只有两件事情。

第一，不断有目的地放弃。把擅长的、熟悉的东西放下，把津津乐道的东西放下，把值得骄傲的东西放下，回归为零。

第二，持续地理解外部环境。方法就是“过三关”。第一关，忘记。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测。第二关，借用。借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接、合作、共生。最后一关，真正懂得学习。