快时尚不会灭亡

《中国企业家》：很多人说，快时尚走到了一个十字路口，你怎么看？

李明光：我不认同快时尚走到了十字路口。每个行业，或者每个定位市场，都有它持久的生命力，就好像服装可能分成高级定制、重奢、轻奢，还有一些高端品牌、运动品牌、休闲品牌。而快时尚是这个行业里其中一个，我觉得它不会灭亡。

大家理解的很多快时尚企业，这几年要么退出中国市场，要么关店，要么发展缓慢，我觉得一是因为没有创新，另一个是本地化做得不够好。所以这是企业本身的问题，并不是这个行业或商业模式有问题。

包括真正的快时尚鼻祖Zara，这几年关了很多店，很多人觉得它也不行了，这是因为他们过去几年，觉得线上在崛起，就把线下店铺的密度降低了，同时加大了店铺的面积，重点投入线上，这是它很重要的一个战略调整。在我看来，他们非常聪明，迎合了当下消费渠道的变化和消费者的变化。

但Zara在中国，可能的确做得没那么好，主要是本地化做得没那么好。比如Zara的风格、版型可能更偏欧美，对中国女性没那么友好。另外，Zara的供应链前几年也面临一些挑战，因为它所有的生产基地大部分在欧洲，像土耳其这些地方，在中国的供应链相对较少，所以灵敏度就不够好，但Zara在中国以外做得特别好。

《中国企业家》：这几年时尚运动等风潮起来，你觉得是否影响到快时尚？

李明光：我觉得不会。虽然时尚运动在当下出现了一个新的风潮，但是时尚永远会存在。关键是，在你定位的市场，你要有足够的竞争力和领先性。并不是时尚运动流行了，谁都能做，谁都能成为一个品牌。同时，快时尚还有一个非常好的特点：它是一个很灵活的商业模式。比如未来5年流行时尚运动，我们的产品也可以做时尚运动；如果你抓住了一个流行点，就完全可以放进来，一点违和感都没有。因为快时尚它不是一个品类品牌，也不是渠道品牌，而是在这两者之间，有一定自己的风格性，可以随势而变——这也是快时尚模式最具竞争力的地方。快时尚的生命力和未来的持续发展，都取决于这家企业的创变创新和洞察能力。

《中国企业家》：2022年，UR推出了一个新的品牌“BENLAI（本来）”。为什么推出这个品牌？

李明光：“本来”的定位就是一个全新的物种。有时候想，我们是谁、像谁，好像都不容易找到对标，“本来”应是两个模式的混合体——从款式、外观上，它像优衣库，我们会用基本款、经典款做产品，但从产品的功能属性或面料属性，它像是户外运动品牌，比如lululemon、始祖鸟、可隆这种。

有一定规模才能出利润

《中国企业家》：UR近年逆势扩张，并开始盈利。据了解，UR创立前十年都不赚钱，不赚钱的原因是什么？

李明光：我们自己总结，创立十年都没赚钱，是因为我们的商业模式是“高举高打”的。我们一开始就有100多个设计师，加上研发人员就两三百人，所以我们的后台成本比较高，不像一般的100多平方的服装店，可能10个甚至8个设计师就搞定了，所以它要达到一定的规模才能出利润。就像有些大的互联网公司、汽车公司一样，它一定要有规模才能盈利，前面就很难盈利。

从2006年创立到2014年，我们主要在打磨商业模式，建立基本功，比如门店的商品结构、供应链的速度和成本控制，以及终端门店的管理。真正发力是从2014年开始的，我们开放特许经营，助推了企业的快速发展。那时，虽然也有财务机构投资者进来，但中国市场很大，单靠财务投资者的资金去发展全国市场，肯定不会特别快，所以我们开放了特许经营。在2014年到2018年间，我们以每年50家门店的速度快速扩张。随着店铺数量的增加，我们的品牌知名度一下子就起来了。到现在，我们的门店在全球超过400家。

那段时间，我们接触过很多投资者，他们一直对我们这样的规模却还不能盈利，打个问号，都会质疑我们是不是在组织管理、经营管理上有问题。我们也在复盘，是不是在效率、成本管控等方面真的有问题。后来，我们觉得确实有提升空间，但没有致命的问题。

直到2017年，我们才开始赚钱。2017年能赚钱，应该是规模到了，利润就出来了。当然，也许精细化管理做得好点，也能提前一两年实现盈利。

《中国企业家》：UR曾有自建工厂，现在自有工厂和外部合作工厂各有多少？在对合作工厂的管理上，是否有一些经验？

李明光：当初自建工厂，是因为成立早期，很多工厂都不愿意帮我们做。当时我们只有一两家店，每个款式只要30件、50件，逼着我们自己开了一家工厂，自给自足。到2017年，我们已经有800个工人。后来，随着我们的量起来了，店铺也开出来了，很多供应商开始找我们，希望跟他合作，我们就从被动变成主动。自建的工厂，在2017年就卖掉了。

因为我们也不擅长生产，希望把精力放在产品研发、品牌建设上，而且那时很多供应商完全可以配合我们的生产要求，所以我们开工厂，和与外部供应商合作，没有太大区别。

现在我们合作的工厂应该有100家左右。最近几年，我们请外部专家来帮它进行数字化改造。在供应链生产部分，他们也必须配合我们做技术改造，要接到我们的供应链管理系统里来，整个链条才能打得通。

我们也会学习SHEIN，但和它定位不同

《中国企业家》：你觉得SHEIN崛起的原因是什么？核心优势在哪？

李明光：首先，SHEIN抓住了流量红利，这几年海外消费者从线下转向线上。同时SHEIN特别重视供应链和研发能力，而过去很多跨境电商都没有做这部分，因为那时候赚钱很容易，大家都靠流量赚钱，但SHEIN除了做流量，还把产品研发、供应链做起来了，所以这几年它就爆发了。

小单快返、试款，都是快时尚很重要的一个能力，我们也会学习SHEIN这种方向，但我们不会做那么快，因为快的前提会牺牲质量，我们跟SHEIN的定位不一样。不过其实UR创立的前两年，因为不断在摸索商业模式，和SHEIN是一模一样的。那个时候，发现哪款好卖，就马上去面料批发市场拿料生产，但是每天都被消费者反馈质量问题，掉线头、掉色、脱线等。追求快，导致面料、质量不稳定，我觉得这样没有未来。所以两年后，我就不和面料批发市场合作了，开始找一些知名度高、优质的面料供应商，确保面料品质、提高生产要求，也因此获得了消费者的认同。

《中国企业家》：目前UR的小单快返可以做到什么程度？

李明光：因为我们线下店很多，做一个款要把400多家店铺满，最低的量也在那里。如果纯线上就无所谓，哪怕你做60亿人口的市场，都可以先做100件或300件，好卖我再返单。但是线下店就一定要铺货，铺满了陈列才好看，这也是线下不足的一个地方。但是好的地方是，这才是在做真正的品牌，通过线上、线下结合，更立体地呈现给消费者。如果纯线上，没有线下，这不是一个真正的好品牌。对于做品牌而言，随着渠道和消费者的变化，在线上和线下的销售比例上，我们要找到一个平衡点。

《中国企业家》：目前核心销售渠道是线上还是线下？

李明光：目前UR的销售还是线下为主，线上占比约30%，未来我觉得很难超过40%。因为大家还是需要去线下消费的，线上不能解决消费者的全部痛点。而且无论线上还是线下，它都是个渠道，重要的是要把自己做好。

《中国企业家》：在解决库存、实现更精准的供应链方面，SHEIN是否有些经验可以参考学习的？

李明光：SHEIN是我们参考的对象。现在很多直播品牌做得挺好，比如让主播先试穿这件衣服，等大家下单后再去生产，这是非常先进的。因为这些直播品牌没有线下，反应就会更敏捷，这些都是我们可以学习的地方。

但中国的线上品牌有个问题，就是你很难把规模做得特别大，它不像SHEIN做跨境电商，建了独立站，做到1000亿元、1万亿元规模都有可能。有时，我们也想在中国拥有这种柔性极速、快返的生产能力，即使规模不像想象中那么高。所以，我们接下来会特别重视海外的线上官网，也就是跨境电商。在海外，我们未来会考虑怎样做到更极致的柔性供应链。

发展海外市场，是我人生的第二次创业

《中国企业家》：2016年，UR就在海外开设了第一家门店。目前在海外发展情况如何？

李明光：我们进入海外市场比较早，想打造一个全球化的品牌。这几年在新加坡、泰国、菲律宾开出接近10家店，接下来会在东南亚规模性扩张，目前东南亚市场已实现了盈利。

发展海外市场，是我人生的第二次创业。从2006年到现在，我们花了18年把UR从单店做到现在的规模。下一个目标是怎样进入海外，成为一个全球化的品牌，而且是超千亿元的全球性品牌。但要实现并不容易，因为现在中国还没有服装品牌能在全球市场实现规模扩张，而且是盈利的。所以，我们希望能成为中国第一个走出国门、规模化发展且盈利的品牌。

中国肯定会有一个这样的服装品牌，就像华为、格力和现在的中国新能源汽车一样，进入全球市场。中国的奢侈品想走出去，的确有点难度。但一个大众品牌，进入全球市场是非常有可能的。

而且也只有海外市场销售额占比超过中国市场，我才能实现千亿的目标。中国现在所有的单一服装品牌，能够突破500亿元的基本没有。要实现500亿元，必须进入全球市场。因为服装是个性的产品，单一品牌想实现市场规模占有率高，很难。你想做服装集团，要追求规模，必须通过两个方法去实现规模增长：一是多品牌；一是单品牌全球化，这两个方向我们都要去实现。

我们希望UR，甚至“本来”品牌，都能在全球开店。UR对标的Zara在全球的营收应在2000亿元左右，优衣库全球应该也超过1000亿元。所以UR和本来这两个品牌，我设想在全球市场可以突破2000亿元。

我们今年会发力欧洲和美国。欧美才算我们真正的海外市场，因为东南亚人的身材跟中国人有点接近，中国的货能够满足他们。而去欧美，在风格和版型上会有很大的偏差，这是我们要突破的地方。未来在欧美实现规模开店，又盈利了，我们才算真正实现国际化了。

《中国企业家》：在欧美市场，UR会用什么样的打法？

李明光：还是线下线上同步走。我们之前进入海外，搭建了线上官网，现在觉得线下也可以助推线上的增长。因为我们的客单价大概在五六十美元，像SHEIN约在10美元，双方是不同的价格带。如果我们线下有店，有助于消费者在线上的抉择，购买转化可能会更高一点。

不过欧美市场的线下成本比较高，所以未来线上是核心，这也是和中国市场不一样的地方。比如中国市场线上占30%，我们希望欧美市场，未来线上能达到70%。

公司到现在都没有创意总监

《中国企业家》：你现在对自己的定位，还是公司里的创意总监吗？

李明光：我现在主要抓两方面：一是战略，二是创意。战略是要给企业指引方向，创意是核心竞争力，要当成核心任务来抓，另外自己也比较喜欢。

公司到现在都没有创意总监，我找了20年了还没找到。因为创意总监要能管空间、管平面、管产品、管音乐等所有细节的美学，不光要懂，还要能引领，所以到现在一个都没找到，一直都是我兼着。不是说我牛，而是说中国这种人才还需要匹配我们的要求的比较少。最近我们在伦敦找，可能会有一些，但是又有创意，又能适应我们这种定位的，也不容易找。这也是中国很多时尚企业都面临的一个问题，就是未来如何像奢侈品一样，有创意总监的更替。比如LV也好，迪奥也好，他们都经历了百年，但为什么依然这么辉煌？他们往往销售不好或表现不好的时候，就换一个创意总监。但创意总监在欧美比较成熟，人才比较多，而在中国，一般是老板既是创意总监，又是CEO。但如果找不到创意总监，而老板的创意能力或者品位下降，就会影响企业的发展，这也是我面对的一个危机。

《中国企业家》：你的管理风格是怎样的？

李明光：我是比较开放、很nice的，我很少骂人，可以比较公平地去讨论事情。但是对于一些战略方向，如果我坚定了，就必须这样干。决策者要在非常模糊中做决策，尤其是一些前瞻性、变革性的决策，必须要靠老板的这种洞察能力。

我们有个管理决策委员会，非战略方向的大家讨论一下。大的战略，比如有些人反对，我也会不停地跟他们讨论，最后我决定还去干，他们就会支持我干，因为他们觉得我应该是想明白了。有时候你真要做一个战略的调整，必须得这样。

《中国企业家》：有没有发脾气的时候？

李明光：很少，非常少。我记得有个加盟商为了一个非常不合理的要求，不断找我，那次我发过一次脾气。那个人非常过分，我才会发火。

《中国企业家》：之前你说你是一个感性的人。感性在经营一家企业时，有哪些优势和不足的地方？

李明光：我比较感性，所以理性没那么足。不过对于企业战略方向的把握上，我还是挺敏锐、挺强的。在理性方面，我也经常学习和掌握管理的理论知识，同时我也会组建高层团队来跟我互补。

但时尚企业，最核心的还是创意美学能力，这是你生命的根本，而组织能力是支撑你规模和效率的部分。但如果你创意不行，它可能归零，可能会灭亡。组织能力可以在创意能力之上锦上添花，让企业效率更高。但你的核心竞争力是创意和产品设计能力。如果品牌没有洞悉到最前沿的趋势，可能就灭亡了，管理再好也没用。