精益管理在中国企业的应用效果如何？在当前大环境下，它如何助力优秀企业更上一层楼，以及如何帮助困难企业走出困境？带着这些问题，《企业家》杂志采访了有23年精益管理咨询经验的深圳3A企业管理顾问股份有限公司（以下简称3A顾问）总经理党新民。

《企业家》：您为众多行业的中国企业做过精益咨询服务，对中国企业导入精益管理的情况比较熟悉，能否谈谈精益管理目前在中国企业的应用情况？

党新民：精益管理引入中国已有四十多年，但真正大力推进精益管理还是中国加入世贸组织之后，因为企业要走出国门做生意，市场竞争倒逼企业通过精益管理提高自身竞争力。

中国最先导入精益管理的是汽车、电子行业，因为这两个行业我国开放得比较早。汽车行业很早就与外资合作，电子行业在20世纪80年代直接面对的是索尼、三星、松下等企业，它们直接面对的都是外资中的世界知名品牌。现在看来，这种充分竞争的结果，促进了中国的汽车、电子行业的进步，如比亚迪、海尔、美的等一大批企业。20世纪90年代初，日本电子行业的GDP相当于整个中国的 GDP，现在广东省电子行业的GDP已经与日本整个电子行业相当了,其中离不开精益管理的重要贡献。当然，我们现在还存在诸如芯片等方面的短板。

除上述行业外，我们还辅导过制药、钢铁、化工等行业的企业，这些企业以前利润比较高，对成本不是很敏感，但随着国家对节能减排要求的越来越高，这些企业越来越重视如何降低成本以及解决环保问题，它们导入精益不仅出于降低成本的需要，也是社会和国家的需要。

《企业家》：不同行业在精益管理方面有什么特点？

党新民：钢铁冶炼和大化工行业，一般处于产业链的上游，它们靠大型装置生产，设备投入很高，能耗在成本中占比很大，而且确保设备的安全运行也很重要，所以它们做精益比较注重节能减排和设备的安全运行。另外，这些行业自动化程度高，但设备保养最终要由人操作，那么让全员参与设备管理也是做精益的重点。

终端消费品行业（如手机、制衣、玩具、汽车）、大型机械行业的企业，属于离散型企业，生产车间多，比较离散，一个车间只做一类工作，很多时候没有自动连成一体形成闭环。比如手机生产厂，线路板制作是一个车间，手机外壳制作是一个车间，组装又是一个车间。离散型企业供应商很多，生产与供应链管理比较复杂。

离散型企业生产组织的复杂度超过钢铁企业，但大化工、钢铁企业设备的安全稳定性与复杂度，要超过离散型企业。以汽车为例，需要缩短制造周期，解决如何组织生产的问题。它既要解决物料、零部件的齐套问题，又不能增加库存，还要提高效率，把减少库存、提高准交率这样矛盾的事情放在一起，所以这些企业推行精益管理，关注点会更多。

制药行业企业介于离散型行业企业与钢铁、大化工行业企业之间，其设备虽然不属于大型，但可以连成一体形成闭环，对产品质量的安全稳定性和可追溯性等要求比较高。通常，食品和制药事关百姓生命健康，要求应该更高，它们这些年在精益管理方面也取得了一定的进步，但跟汽车、电子行业相比，这些企业在精益管理方面还有很大的进步空间。

《企业家》：在一些人看来精益管理偏重于生产方面，实际上精益管理还涵盖了精益研发、精益营销、精益供应等方面。

党新民：最初，精益强调研发的重要性，并且始终将其视为核心内容。人们对研发的关注较少，主要是因为以前的国内出版物很少涉及精益研发内容。这些出版物主要讲述的是与生产相关的看板拉动等内容，从而忽视了研发的重要性。作为顾问，我们意识到这一点，并在我们出版的中国第一本精益管理书籍中专门设立了一个章节探讨精益研发管理。事实上，华为对研发的重视为其带来了高额利润，并使该公司的技术达到世界一流水平。这种成功也促使其他中国企业开始真正重视研发工作。

3A顾问把精益研发分成几个方面。一是产品规划，就是确定产品阵容。这需要思考淘汰哪些产品、不开发哪些产品，以及如何根据近一两年的市场趋势和三五年后的市场预测来选择能够盈利的产品。当产品出现下列情况之一时，企业可考虑予以淘汰：产品市场价格偏低时，客户开始对产品失去兴趣时，行业龙头企业的产品价格无法同成本比自己低的中小企业竞争时。

二是技术路线，就是确定技术方向。它决定了产品的底层技术和所需专利。与华为和跨国企业相比，许多中国企业在产品规划和技术路线方面存在明显不足。以我曾服务的理光为例，他们在数码复印机面世前的六年就开始布局相关专利，理光认为，数码技术一定是未来发展方向，所以要提前投入研发，申请专利，避免专利被占领。这就是技术路线规划。一旦技术路线选择错误，后果可能是灾难性的。就像摩托罗拉和诺基亚在3G时代遭遇的困境一样，双方的问题并不出在产品品质上，而是出在技术路线规划方面。

三是应用场景分析，就是研究产品在哪儿用、怎么用。我们辅导的90%的企业研发都属于做结构设计，很多企业不会定义产品，提炼不出新产品概念与定义，它们不知道产品定义从何而来，因为它们不善于做应用场景分析，只会跟风模仿。

十年前，中国被质疑无法制造不锈钢圆珠笔芯，而太原钢铁仅用几个月就取得了突破，之后许多民营钢铁企业纷纷成功研制。这证明我们并非技术落后，而是市场规模过于狭小，全球每年圆珠笔芯销量仅有几千万只，对太原钢铁这样的大型企业而言是不值得关注的，但这为中小企业提供了宝贵的启示。目前我国的滑雪橇仍依赖进口，需求量不大但要求极高，利润空间大。对于宝武集团这样的大型企业而言不可能做不出来，但需求量太少，宝武集团几天的产量就能满足市场一年的需求，所以它们可能不会涉足这一领域。但对于小型企业而言，这是一个值得探索的方向。滑雪橇和高端钢材的需求量虽然不大，但对于特定的应用场景却有着极高的要求和利润空间。对于这些细分市场，中小型企业可以发挥其灵活性，投入研发并满足特定需求。日本有许多中小企业在类似细分领域取得了成功，如手机变焦快门的钢材、汽车锂电池铝外壳中的安全阀铝材等。事实上，定义产品的能力往往来源于对应用场景的深入理解。

另外，尽管我们常说需要倾听客户的声音，但大多数客户并不知道自己的真正需求。例如，手机的美颜功能并非源于客户需求，而是由设计师通过创新来定义的；服装的流行趋势并不是消费者可以提前预知的，而是由时尚界的服装设计师定义的。总之，应用场景的分析是国内企业需要加强的环节。

四是技术平台建设，就是进行模块化设计，以提高零部件通用性，从而减少零部件和物料种类，方便生产组织。对成熟型企业来说，这是不错的选择。然而，对于新兴行业的企业来说，过早构建技术平台或将限制其创新空间。为什么国际知名品牌汽车在新能源车领域很难与美国的特斯拉或中国的比亚迪抗衡，因为这些老牌企业已习惯了在技术平台上做新产品开发，所以它们的新能源车发展缓慢。

《企业家》：您刚才提到，在研发阶段就要定义好产品，这其实是精益营销的一部分。除此以外，精益营销还有哪些内容？

党新民：我们谈及的精益营销专注于产品本身和其相关服务，而非销售渠道。关于精益营销，有以下几点关键要素。第一，产品要好。产品好不仅要质量好，还要适合未来的发展。第二，企业要有良好的社会形象。企业的社会形象是其品牌价值的重要组成部分，对消费者决策产生深远影响。第三，要建好售后服务系统。尽管国内企业在某些产品上可能稍逊于跨国企业，但国内企业的售后服务系统往往优于国外知名品牌。例如，浙江海天注塑机，尽管在20多年前其产品故障率较高，但高效的售后服务弥补了这一缺陷。当国外品牌的注塑机出现故障需要更换零部件时，通常需要一个月才能到货更换，而海天注塑机能做到24小时内响应。得益于这种高效的售后服务，不仅中国企业购买海天注塑机，后来连日本企业也喜欢购买了。第四，产品要有好的性价比。通过提供具有竞争力的价格，降低用户对产品性能的期望值。当产品价格足够低时，用户对产品的期望值也会相应降低。结合高效的售后服务，企业就能在市场中脱颖而出。此外，企业还需要持续提升管理和技术水平，随着销售规模的扩大，企业有了更多的资源进行研发和创新，进一步提升技术和产品质量，形成良性循环。如今，海天注塑机在技术和质量上与国外品牌的差距已经很小。

综上所述，通过关注产品本身、企业形象、售后服务、性价比以及持续的研发与创新，企业可以实施有效的精益营销策略，与用户建立深厚关系，并获得竞争优势。

《企业家》：当下对有些企业来说，活下来才是最重要的，而活下来的关键是现金流不能为负数。在您看来，企业为了保证现金流，在一定条件下，产品是可以亏损销售的。这背后的逻辑是什么？

党新民：亏损的原因需要具体分析。以下是根据不同情况提出的解决方案。第一种情况，亏损是因为成本中包含了固定费用，比如设备折旧，但这种费用不论企业是否生产都会发生。如果企业用自有资金购买设备，设备投入使用后，实际上已没有现金支出。所以，如果不考虑折旧因素，现金流就是正的，产品是可以卖的。

第二种情况，可以搭配搭售。为了吸引客户购买高附加值产品，企业可以搭配销售一两个有吸引力的低价产品。这些搭售的产品可能是亏损的，但整体上仍然是盈利的。就像现在销售打印机，打印机本身售价可以很便宜，甚至不盈利，但客户必须购买墨盒，墨盒就成了盈利来源。

第三种情况，企业接的订单难盈利，甚至会亏损，这时可以组织研发、采购、制造、工艺联合攻关降低成本。对此我深有体会。我辅导的一家企业，承接了利比亚全国中小学课桌的订单，当时中国很多企业参与竞标，所以价格压得很低。该企业拿下订单后看似不会盈利，最后通过联合攻关降成本实现了盈利。我们通过成本核算，发现原来课桌的一个封边条，招投标计算的成本假设一块钱一米，但这个订单所有课桌封面条只有一种颜色，加之利比亚全国中小学课桌需求量非常大，所以我辅导的客户的供应商连续一个月在生产线制作封边条不用换产线，就这个材料而言供应商可以按7毛钱1米供货给我辅导的客户，仅这一个材料就便宜了30%。加之在不影响安全和结构的情况下，通过在设计上想办法，比如什么地方可以轻量化，结果这个不盈利的项目，最后净利润达到了5%左右。对订单需求量足够大，我们认为不盈利的产品，可以从研发角度、供应链角度、生产角度全面考虑如何降低成本，结果通过降本盈利了，这样的事情我们经历了很多。当然如果某个产品成本确实降不下来，会带来亏损，就意味着产品该淘汰了。

还有一种可增加现金流的办法，就是设法把闲置的厂房租出去。现在一些企业厂房很大，但本身利用率不高，造成这个问题的原因，有的是因为订单不如以前；还有很多企业进行厂房布局时欠缺精益思维，工序布局离散，存放在制品与半成品的地方很多，库房与在制品使用面积远远超过制造空间，造成了空间浪费。后者完全可以进行集约布局，提高厂房利用率。厂房利用率低的大企业，可以考虑把厂区变成产业园，把多余的地方租给中小供应商，这样自己既多了一笔收入，同时也给中小供应商减轻了租厂房或买地建厂房的压力，而且供应商还能就近供货，减少企业库存。

以我们辅导过的某家具企业为例，该企业购买了300亩地并建设了厂房。我建议他们将部分闲置厂房出租给供应商。于是便将一块厂区租给一家小供应商，由此获得了租金收益，这家小供应商的营业额也由两三千万元增加至上亿元。随着该供应商的不断发展，企业掌门人还选择入股该供应商。比如，在青岛的海尔工业园，许多供应商为海尔贡献了可观的租金收入。这样的策略不仅有助于企业提高资产利用率、增加现金流，还能促进与供应商之间的紧密合作，实现共赢。

《企业家》：您的上述观点说明，企业在对待固定资产的问题上，要有精益思维。您还认为，企业应把添置设备的重点放在解决生产瓶颈问题上，以避免盲目上马设备。如何才能做到这一点？

党新民：我认为，解决这个问题有几点需要考量。一是某个设备代表了未来技术方向，当企业不添置就会制约技术进步时，可以考虑购买。二是某些生产设备制约了销售量的增加。当然如果企业规模足够大，且委托外协厂生产不会涉密，也可以通过外协厂来缓解瓶颈问题。但如果造成瓶颈的设备技术含量比较高，则必须由自己添置。三是要注意瓶颈漂移问题。很多中小企业生产布局比较乱，当一家企业没有实现生产流程化时，无法识别生产瓶颈，此时的瓶颈会不断漂移。比如这个月承接A产品订单时，可能 S设备是瓶颈，下个月承接B产品订单时，Y设备是瓶颈。这意味着无法找到管理重心，于是要求所有设备都要达到最高效率，每台设备都要把人员配全，最后导致库存很高、耗电很多、用人很多。所以，此时企业要梳理内部生产流程，让流程按照固定的渠道流转，这样就可以识别瓶颈点，为提前评估产能创造有利条件。

《企业家》：3A顾问辅导的浙江圣奥家具，年出货额虽然从7亿元增加到30亿元，但生产供应系统的人员一直控制在1800人到2000人之间，在很多人看来，做到这一点难度非常大。圣奥家具是如何做到的？

党新民：总结起来有几点。第一，通过产品规划进行产品瘦身。圣奥原来只有上市产品，没有淘汰产品，结果导致产品阵容过于复杂。15年前，圣奥75%的产品一年只销售5～10台。所以，3A顾问做的第一件事就是建议将很多销售量低的产品，包括风格比较接近的产品淘汰掉。同一细分市场、同一价位、同样风格的产品最多只允许推出一个系列，如果要推出新的系列产品，就必须淘汰一个系列的产品，不能自己跟自己竞争。

产品阵容的精简，使得每一个产品都有可能成为爆款，这使得技术的成功率得以提高，生产工艺得以集成，生产效率也随之提高。比如，圣奥用精干的产品占领市场，而根据精干产品的工艺要求，把产品生产变成流水线生产或者区域流水线生产，用传送带传送物料，大幅减少了搬运人员，提高了生产效率。企业相对容易实现减少人员的地方就是减少搬运、装卸人员和物件配送人员。

第二，从接订单到生产计划、物控计划、采购计划的编制力求精准，让因为物料短缺导致的生产线停产大幅降低，这涉及生产计划编制、物控计划编制与生产线工序间的连接方法。

第三，机器替代人。家具做油漆是最需要人的地方，油漆需要打磨人员，而打磨是又脏又苦的工作。圣奥原来这一部分有150多人，机器代人后减掉了75%的人。我们的做法就是通过分析打磨动作，把人的动作分解成单一的重复动作，而机器最容易做的就是简单重复的事。

通过分析，最后发现除异型的拐角处需要人工打磨外，其他位置都可采用机器打磨，而且负责打磨拐角处的人，对机器打磨不到位的少数地方可以进行再处理。其实拐角处打磨机器也可以处理，但这种机器需要几百万的预算，不如用人工合算。所以，机器替代人要注意一点，采购像人手一样灵活的机器人会非常昂贵，除非你的产品非常个性化，且不适合人工完成。

第四，推行管理信息化能快速处理数据、快速确定物料需求等，使企业能够更好地管理资源和生产流程，快速响应订单任务，从而大幅提高整体效率。

第五，针对企业不擅长或成本较高的生产环节，我们建议合理利用外协资源。通过与外部供应商建立良好的合作关系，企业可以专注于自身核心业务，同时确保产品质量和高效生产。